Ta steget fra forretningscontroller til forretningspartner

Da jeg jobbet som controller ble jeg ofte møtt med et spørsmålstegn når jeg fortalte at jeg ikke likte rutinearbeid. Mange har fordommer knyttet til den stereotypiske controllerrollen og det er flere som fremdeles er av den oppfatning at man kun er en passiv tilbyder av objektiv regnskapsinformasjon, med et distansert forhold til virksomhetens kjernevirksomhet.

Tidligere hadde de rett i dette. Controllerne var en form for historikere, som nedtegnet og sammenstilte det som hadde skjedd. De satt på sin egen tue og var kun synlig én gang i måneden når periodens finansielle resultater skulle diskuteres med ledelsen. Etter hvert ble dette heldigvis kraftig kritisert og flere begynte å skue det uutnyttede potensialet som lå i bedriftenes controllere og i deres ansvarsområder.

Dagens controllerfunksjon bør altså ikke bli behandlet som en vedlikeholds- og reparasjonsavdeling hvor man skal se hvor ting har gått galt, men heller som fremtidsrettede sparringspartnere med kunnskap om egen bedrift som strekker seg utover det rent tallmessige.

Nedenfor forklares hva man bør ha i bakhodet når man beveger seg fra å være en tradisjonell forretningscontroller til en mer verdiskapende forretningspartner.

1: Ha kunnskap om bedriftens kjernevirksomhet

Istedenfor å være et politi som betrakter virksomheten på avstand, bør dagens controller være en lagspiller som bidrar til beslutningsstøtte for strategisk planlegging og endringsprosesser. For å klare dette er det nødvendig å ha god kjennskap til virksomhetens verdikjede, verdidrivere og strategi. Sentralisering av økonomifunksjonen kan gjøre dette målet vanskeligere og controllere bør derfor kjempe for en plass i fysisk nærhet av de som arbeider i linjen. Dette gjør at terskelen for å kontakte hverandre reduseres i tillegg til at det gir mulighet for å utvikle en gjensidig tillit som er viktig for en velfungerende styring.

2: Tilgang på informasjon gir muligheter

Regnskapsinformasjon er kun en liten del av den tilgjengelige informasjonen i et selskap. Digitalisering gjør det nå mulig å utnytte store mengder intern og ekstern sanntidsdata til styringsformål.  Anskaffelse av og opplæring i gode IT-systemer og BI-verktøy er derfor en viktig forutsetning for at controllere skal klare å trekke ut relevant og nøyaktig informasjon som kan brukes i virksomhetens styrings- og strategiarbeid. En god controller kan veilede virksomheten i forhold til hvilke informasjon som er viktig og hvordan denne dataen kan trekkes ut fra virksomhetens systemer.

3: Vi tar raskere og bedre beslutninger med proaktive styringssystemer

Det forventes mer og mer at controllere utarbeider hyppige prognoser, ikke basert på framskriving av historien eller justering av budsjettet, men på beste estimat og overvåkning av faktorer som kan påvirke estimatet. Dersom man ser at den forventningsrettede prognosen ikke når målet, setter man inn passende tiltak. Det er ikke nødvendigvis tidsbesparende å gå fra budsjett til prognose, men verdien det tilfører gjør at dette er vel anvendt tid.  

4: Roboter stjeler ikke jobbene våre

Muligheten til å utvikle seg til å bli en god controller henger også tett sammen med virksomhetens fokus på digital utvikling. Selv om rutinemessige oppgaver i større grad blir automatisert, kommer aldri en god controller til å bli overflødig. Tvert imot vil det frigjøres tid til å fokusere på ad-hoc oppgaver som gir merverdi for virksomheten som kan hjelpe virksomheten til å nå sine mål og ta ut sitt potensiale.

Hva kan vi i Karabin Valent hjelpe med?

Mange bedrifter går nå gjennom en krevende tid. Da er det spesielt viktig å ha kontroll over økonomien og å jobbe med effektivisering og verdiskapning. Karabin Valent består av flere kompetente konsulenter med solid fagkompetanse og kan bistå med forbedringer, rådgivning og kapasitet. Vårt mål er å alltid skape dokumenterbare gevinster og varige verdier for kundene våre. Kontakt oss gjerne for en prat om hvordan vi kan bistå.

Spør oss

Spør oss

Caroline Gjerding

Daglig leder